S&OP 3.0 – O Futuro do Planejamento

O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) teve seu início nos anos 80, quando o MRP era a metodologia mais quente de planejamento, telas de computador tinham letras verdes monocromáticas, nossa música e senso de moda eram questionáveis, e era comum para empresas terem um estilo de gerenciamento mais focado no comando e controle.

S&OP 1.0 e 2.0

S&OP 1.0 e 2.0

S&OP 1.0 e 2.0

O S&OP 1.0 teve seu foco no desempenho da cadeia de suprimentos, por melhorar o atendimento ao cliente, diminuir o estoque e impulsionar a utilização de ativos. A beleza do S&OP 1.0 era que ele tentava alinhar o plano mestre de produção às vendas por meio de um processo estruturado de conversas e acordos interfuncionais. Isso estava à frente do gerenciamento de desempenho em silos e de um estilo de gerenciamento descendente.

Nos 20 anos seguintes, o S&OP 1.0 amadureceu para o S&OP 2.0. Desenvolveu uma capacidade mais ampla no desempenho de ponta a ponta dos negócios. O S&OP 2.0 integrou mais funções de negócios, até mesmo colaboração entre fornecedores e clientes. Adicionou objetivos de ponta a ponta como gerenciamento de portfólio integrado, previsão financeira contínua, realocação de recursos corporativos e implantação de estratégias. Por alguns o S&OP 2.0 foi alterado para Planejamento Integrado de Negócios (IBP).

Além de algumas pequenas mudanças, nos últimos 10 anos, o S&OP 2.0 não se desenvolveu significativamente. Ele tentou cumprir sua promessa, infelizmente com sucesso limitado. Muitos projetos de S&OP 2.0 estão paralisados e fazem pouco progresso e a maioria das empresas nunca conseguiram colher os reais benefícios da promessa do S&OP 2.0.

Falhas no S&OP 1.0 e 2.0

O S&OP 1.0 e 2.0 foram focados principalmente em KPIs, processos, reuniões, scorecards e aspectos técnicos de planejamento e chegaram apenas à conclusão de que só podem ser eficazes e sustentáveis com a cultura e os estilos de gerenciamento adequados da empresa.

Alguns pioneiros do S&OP 1.0 assumiram que, com a implementação do S&OP, a cultura da empresa seria automaticamente seguida. Essa suposição estava errada. Um estilo de gerenciamento de comando e controle ou uma cultura de medo na empresa não muda sem um esforço de mudança significativo adicional ao S&OP.

O S&OP e a cultura

Com o S&OP 2.0 esperava-se que houvesse valor nesse processo de planejamento de negócios para todos da alta direção, e esperava-se que todos seguiriam rapidamente. No entanto, essa suposição também estava errada. Alguns da alta direção nunca vão gostar da rigidez ou abertura do S&OP e suas muitas funções, incluindo pessoas e cultura, compras, marketing, estratégia para citar alguns, têm valor limitado na maioria das implementações do S&OP 2.0.

O S&OP 2.0 simplesmente nunca forneceu significado e valor para todas as funções de negócios. Até hoje, um desajustamento com a cultura da empresa e a falta de interesse executivo e engajamento dos funcionários são alguns dos principais contribuintes para a paralisação e ineficiência do S&OP 2.0.

O S&OP 2.0 nunca forneceu uma solução sobre como melhorar seu próprio desempenho, para realmente mudar a cultura da empresa para melhor, e fornecer significado para todas as funções executivas, incluindo os funcionários com os resultados do planejamento para melhorar seu engajamento e desempenho.

A cultura permaneceu uma nota de rodapé ou um par de slides em uma apresentação. Semelhante ao estilo de gerenciamento de comando e controle dos anos 80, que agora é basicamente obsoleto, o S&OP 2.0 não incluiu seriamente a cultura da empresa, por fornecer significado executivo e engajamento dos funcionários em uma implementação de S&OP, é aqui que entra o S&OP 3.0.

Os objetivos do S&OP 3.0

Além do S&OP 2.0, o S&OP 3.0 se concentrará fortemente na cultura da empresa e nos funcionários para dar significado a todos da alta direção e obter seu apoio. Os executivos podem desempenhar um papel ativo na melhoria do desempenho dos negócios, mas também ajudam a impulsionar uma cultura corporativa de bem-estar, envolvimento e desempenho dos funcionários.

As empresas que trabalham com o S&OP 3.0, terão definido uma visão clara, com metas e medições em torno de pelo menos três áreas; influenciar a cultura da empresa, apoiar o bem-estar e a eficácia da equipe e melhorar o engajamento dos funcionários.

Influenciar a cultura da empresa

Para ser mais eficaz, o S&OP requer uma mentalidade mental positiva, orientada para o crescimento, bem como competência emocional e comportamentos construtivos. Essa mentalidade e comportamentos não são apenas superiores para a eficácia de S&OP, mas também aumentam o bem-estar, o desempenho e a satisfação com a vida dos funcionários.

Cultura - S&OP 3.0

Cultura – S&OP 3.0

É improvável que uma massa crítica desses comportamentos efetivos esteja presente em todas as empresas. De fato, pesquisas mostram que 30% das pessoas são egoístas e 20% são tomadoras em vez de doadoras.

O S&OP 3.0 identificará e endereçará características que não são propícias para um S&OP efetivo, definirá a mentalidade e os comportamentos eficazes e usará o S&OP 3.0 para implantá-los e influenciar a cultura da empresa para melhor. Em vez de depender da cultura da empresa, o S&OP 3.0 moldará ativamente a cultura da empresa para melhor e melhorará o próprio S&OP e o bem-estar e desempenho dos funcionários.

Apoiar o bem-estar dos funcionários e a eficácia da equipe

No S&OP 3.0, um dos principais objetivos dos líderes é criar um ambiente onde o desafio e o feedback abertos sejam aceitos. Quando as pessoas se sentem seguras e não têm medo de colocar ideias e tópicos críticos na mesa, isso aumenta a segurança psicológica. Essa é uma crença compartilhada em que os membros da equipe se sentem aceitos e respeitados. Um estudo do Google com mais de 180 organizações relatou que a segurança psicológica é de longe o maior contribuinte para a eficácia da equipe.

Os funcionários nesses ambientes de alta confiança relatam 74% menos estresse, 106% mais energia no trabalho, 50% maior produtividade e 29% mais satisfação com suas vidas. Ao focar na criação de um ambiente psicologicamente seguro, o S&OP 3.0 irá, portanto, melhorar ativamente o bem-estar dos funcionários e a eficácia da equipe.

Melhorar o envolvimento dos funcionários

Nos EUA, em 2016, mais da metade (51%) da força de trabalho não estava envolvida. Apenas 22% dos funcionários dos EUA concordam fortemente que a liderança de sua organização tem uma direção clara e apenas 15% concordam fortemente que a liderança os torna entusiasmados com o futuro (Gallup, 2017).

Envolvimento - S&OP 3.0

Envolvimento – S&OP 3.0

Quando os resultados do S&OP – como desempenho versus orçamento e status da estratégia – são claramente comunicados aos funcionários, as metas de negócios são mais bem compreendidas e os funcionários têm uma ideia clara de como o papel deles contribui para a estratégia. Esses resultados do S&OP estão entre os principais impulsionadores do engajamento dos funcionários.

Como parte de uma visão geral, o S&OP 3.0 define objetivos claros para os executivos abordarem e comunicarem esses resultados, mantendo os funcionários informados sobre a estratégia, a direção da empresa e o futuro. Desta forma, o S&OP 3.0 inclui ativamente a melhoria do engajamento dos funcionários.

S&OP 3.0 e o futuro

O S&OP 3.0 concentra-se em comportamentos eficazes e competência emocional, proporcionando um ambiente psicologicamente seguro e, estruturalmente, fala sobre o futuro com os funcionários. Isso resulta em influenciar positivamente o bem-estar, a satisfação, o envolvimento e o desempenho dos funcionários, além de proporcionar mais significado aos executivos. Esse foco suave é ótimo para melhorar o S&OP, mas pode se tornar essencial no futuro para uma empresa sobreviver.

De acordo com o relatório do futuro do trabalho, espera-se que os empregos requeiram uma reconfiguração para alavancar habilidades exclusivamente humanas, como empatia, inteligência social e emocional.

Finalmente, no futuro do trabalho, os funcionários provavelmente se concentrarão mais em recompensas intrínsecas, incluindo o propósito e o impacto de seu trabalho e a oportunidade de crescer e se desenvolver.

Funcionários e novos talentos, que veem que o S&OP 3.0 inclui objetivos significativos, como aumentar o bem-estar e o envolvimento dos funcionários, provavelmente receberão mais recompensas em comparação ao S&OP 2.0, que manteve um foco dogmático no processo e nos KPIs.

Conclusão

Concentrar-se no bem-estar e no envolvimento dos funcionários no S&OP 3.0 provavelmente trará mais executivos a bordo. E, por enquanto, o S&OP 3.0 pode ser apenas uma maneira de melhorar a eficácia e a sustentabilidade do seu S&OP 2.0. No entanto, no futuro do trabalho, o S&OP 3.0 será uma parte essencial de uma força de trabalho engajada e satisfeita, e talvez até essencial para que uma empresa sobreviva.

Até a próxima, seja o seu melhor, invista no sucesso de outros e faça a sua viagem contar.

Rodilson Silva

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