Dez armadilhas comuns no Processo de S&OP

S&OP - Soluções para obter o máximo de lucratividade, combinando os recursos disponíveis com as restrições de fornecimento, produção e atendimento à demanda

O S&OP nos últimos anos foi desmistificado e tornou-se um processo maduro com muitas implementações bem-sucedidas. As empresas colhem os benefícios em termos de maiores receitas e margens e melhoram desempenho em sua cadeia de suprimentos. Eu sei que chegar lá não é algo direto, principalmente porque o S&OP é tático e multifuncional. A maioria das empresas acham fácil implementar os processos operacionais dentro das funções, devido aos menores níveis de abstração e a uma governança mais simples.

Simples Checklists nunca resolverão implementações complexas, mas podem ser úteis para entender melhor por que o S&OP está funcionando melhor em algumas empresas do que em outras.

As próximas seções, portanto, fornecem uma visão geral das dez principais armadilhas identificadas ao longo dos anos em muitas implementações.




1. Concentre-se apenas em processos, dados e sistemas

O S&OP deve ser um processo concreto baseado em fatos. Isso pode parecer óbvio, mas não ocorre automaticamente devido ao horizonte tático e aos níveis mais altos relacionados de agregação e incerteza. O processo, os dados e os sistemas são, portanto, essenciais, eles são pré-requisitos. Mas quando o foco está na lógica difícil e menos em aspectos mais suaves, os benefícios comerciais direcionados certamente sofrerão.

Com base nessa visão, desenvolve-se um Modelo de Mudança no S&OP que se baseia em quatro pilares: Significado, Disposição, Lógica e Habilidade. Somente quando os quatro pilares estão no nível certo, podemos esperar um processo bem-sucedido que ofereça benefícios empresariais reais.

Benefícios do S&OP

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2. S&OP no topo de outros processos

O S&OP deve gerar benefícios empresariais tomando decisões táticas que alinhem diferentes funções. Balanceamento da Oferta e Demanda em um processo, conciliando planos financeiros (Planejamento Integrado de Negócios).

Todos devem ser capazes e capacitados de tomar decisões, sem ter que validar, rediscutir ou obter autorizações posteriormente. Idealmente, o processo é formalmente integrado no modelo operacional da empresa, para esclarecer inequivocamente quais decisões podem ser tomadas nas reuniões de S&OP e quais não podem.

Se o S&OP for implementado como um processo on-top-of e com um empoderamento claro, isso certamente irá sofrer e os participantes darão prioridade às reuniões com poder de decisão real.

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3. S&OP como um objetivo em si

S&OP é um meio para um fim, não um objetivo em si. Isso pode parecer claramente óbvio, mas em muitos casos acho que isso não é o que acontece realmente. Ninguém vai comprar novos equipamentos de produção sem especificar o que deve ser capaz de produzir e a que taxa. Mas quantas empresas especificam os benefícios empresariais segmentados antes de investir quantidades significativas de tempo, energia e dinheiro em um novo ou melhor processo de S&OP?

Antes mesmo de pensar em um projeto de S&OP, deve ser claro quais benefícios de negócios ele deve entregar. De que outra forma, podemos determinar se a implementação é bem-sucedida? E de que outra forma podemos esperar que outras funções aceitem o conceito e gastem tempo e energia para torná-lo bem-sucedido, sabendo que não conseguimos definir o que é bem-sucedido em primeiro lugar?

4. Nenhum Painel de Controle do Processo de S&OP

Esta quarta armadilha está ligada à anterior. Uma vez que definimos o que o sucesso significa, obviamente, precisamos ser capazes de medir o que estamos fazendo em direção a esses objetivos. Complicado, porque na maioria dos casos, eles serão afetados por fatores externos ao S&OP também. As receitas, as margens e o desempenho da Cadeia de Suprimentos são apenas parcialmente conduzidos pelo S&OP na melhor das hipóteses, mas isso não deve ser uma desculpa para não tornar os resultados do S&OP explícitos e mensuráveis. Definir um painel de controle inteligente, consistente e confiável é uma obrigação.

5. Foco apenas na Cadeia de suprimentos

Difícil se deparar com um processo de S&OP em que a Cadeia de suprimentos não esteja na liderança ou, pelo menos, desempenha um papel de facilitador essencial. Está bem. Mas a parte mais importante e difícil em geral é obter uma boa compreensão do mercado futuro (Future Market). O que acontecerá com volumes, mix, clientes e concorrentes e qual será o impacto esperado na empresa? Supply Chain pode suportar aqui, explorando o histórico de vendas e insights relacionados, mas o conhecimento e a compreensão real do mercado terão de vir de vendas e marketing.

Na maioria das vezes, o S&OP é controlado pelas explicações de Supply Chain, guiado pelas falhas recentes no serviço. Este é um duplo erro: Não se pode apenas olhar para trás com um Supply Chain focado, deve-se avançar e exigir a procura.

6. Níveis mistos de maturidade do S&OP

O modelo de referência S&OP de Gartner com seus quatro níveis de maturidade é extremamente útil e deve ser a base de qualquer projeto de S&OP. Se você pretende implementar um processo operacional de planejamento da Cadeia de Suprimentos, ou um IBP completo com cenários de negócios e alinhamento financeiro, sem entender o nível de maturidade S&OP exigido, sua empresa provavelmente irá acabar com pessoas muito idosas para decisões muito operacionais e um processo que nunca irá entregar seus benefícios comerciais. Ou um processo com participantes muito operacionais que não são capazes nem capacitados para tomar as decisões táticas com as quais eles são confrontados.

Uma segunda visão chave é que a empresa precisa aprender a andar antes de tentar executar. Nos termos do S&OP, você não pode ignorar um nível sem bases sólidas, o próximo nível não terá uma base suficiente e provavelmente irá causar mais frustração do que oferecer boas decisões de negócios.

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7. Horizonte muito curto

A questão dos horizontes de planejamento está relacionada ao ponto anterior dos níveis de maturidade do S&OP. Os horizontes curtos dizem respeito a decisões operacionais, os horizontes de médio prazo se relacionam com decisões táticas. Em que medida ainda podemos influenciar a demanda nos próximos três meses? Ou mudar seriamente a capacidade de produção?

A razão para listar os horizontes de planejamento como uma armadilha separada é por que observo horizontes curtos com muita frequência e isso pode realmente ter um impacto negativo. Enquanto os níveis de utilização forem baixos, a demanda é relativamente estável e somente o mix flutua, o processo de planejamento operacional será suficiente e as pessoas terão capacidade de se manter nesse caminho. Mas, no caso de tendências invisíveis ou mudanças na demanda, a maioria das empresas terá dificuldade em reagir sem sofrer perdas de serviço ou incorrer em altos custos.

As empresas sem um processo bom, pelo menos nível 2, estão olhando contra uma parede de tijolos a uma distância de três meses. E esse não é um pensamento reconfortante.

8. Insuficiente foco nas decisões

Ao pensar em S&OP como um processo que precisa oferecer benefícios empresariais definidos, será óbvio pensar que a tomada de decisões deve ser sua razão de ser. Surpreendentemente, porém, isso definitivamente não é sempre o caso na vida real. Pense no seu próprio processo: é 20% de compartilhamento de informações e 80% de tomada de decisão, ou o contrário? Não entre em pânico quando é o último, porque você não está sozinho. Reuniões longas em que cada função compartilha suas experiências e planos para obter transparência e trazer todos na mesma página, não são sustentáveis.

No momento em que as agendas começam a ser preenchidas e exigem que as pessoas estabeleçam prioridades, todo esse compartilhamento de informações certamente cairá da lista. Como as decisões precisam ser tomadas, e o S&OP neste caso não é o lugar onde isso é feito.

9. Preparações insuficientes

Desde que o S&OP, por definição, é um processo táctico e multifuncional, é necessário ter na equipe pelo menos gerentes intermediários de múltiplas funções. Pessoas ocupadas com responsabilidade

Colaboração S&OP

Colaboração S&OP

s sérias e sempre demais para fazer.
Qualquer reunião no processo de S&OP deve, portanto, durar 2 horas no máximo, isso é suficiente para criar soluções de boa qualidade durante a reunião, para todas as questões que chegam à agenda. S&OP não pode se tornar um Workshop.

A solução: opções bem preparadas para todos os tópicos de decisão, para que se possa selecionar as melhores opções com base em fatos e números.
Quem se atreveria a pedir uma decisão em uma reunião de Conselho sem ter todos os fatos na mesa e preparar os possíveis caminhos a seguir? Então, o que é diferente no S&OP?

10. Muitos itens na agenda

S&OP é um processo de planejamento. É por isso que é chamado de Planejamento de Vendas e Operações. Mas as agendas do S&OP têm uma tendência imparável para crescer. QA, Atendimento ao Cliente e questões de logística para citar alguns, tendem a aparecer na agenda, muitas vezes porque o S&OP parece ser um bom fórum para solicitar insumos e conselhos. Ou o único fórum em que a empresa pode solicitar explicações sobre as recentes perdas de nível de serviço. Embora aparentemente lógico, o risco é que os objetivos reais de S&OP sejam diluídos.

Além disso, os participantes não estarão necessariamente equipados para tomar decisões sobre esses assuntos adicionais. O que Vendas ou Supply Chain realmente podem fazer sobre a qualidade, além de pedir aos responsáveis para fazer algo sobre isso?

Conclusão:

S&OP é simples, mas não é fácil. Existem muitas implementações excelentes, mas também muitas empresas que lutam para obter benefícios empresariais reais. Listas de armadilhas comuns e fatores de sucesso não mudarão isso, processos complexos que requerem design profissional e gerenciamento de mudanças não podem ser obtidos em listas de verificação simples. Mas eles podem ajudar a entender por que certos processos estão funcionando bem, enquanto outros não.

Desejo-lhe sorte ao implementar o seu processo de S&OP para o próximo nível e obter os benefícios!

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Sobre o autor | Website

Rodilson Empreendedor Digital, Autor, Colunista, investidor e fundador do Site Guia Corporativo.