O Processo de S&OP como vantagem competitiva

O S&OP  – “É o processo responsável por traduzir decisões e objetivos estratégicos de longo prazo em decisões e objetivos operacionais de curto prazo (integração vertical de níveis de decisões diferentes), e por integrar decisões e objetivos do mesmo nível mas de diferente departamento da empresa (integração horizontal), garantindo que toda empresa esteja empregando seus esforços em busca dos mesmos objetivos”.

Corrêa, Gianesi e Caon (1999)




O sucesso no processo de S&OP é muitas vezes impedido pela falta de apoio executivo, pelo fraco alinhamento organizacional e pelas prioridades do dia a dia. Mas poucos sabem que é possível colaborar e escolher um plano de vendas e operações que mais se alinhe com os objetivos financeiros corporativos.

Dependendo das necessidades de sua organização, podem ser obtidos benefícios adicionais significativos ao implementar o S&OP com o objetivo de garantir a sincronização entre processos de planejamento inter-relacionados. As empresas que implementam o S&OP podem ganhar mais valor e vantagem competitiva.

Dada essas características, o S&OP além de promover a integração entre áreas funcionais, permite também a integração entre níveis de planejamento, pois mês a mês sinaliza se o plano tático está em compasso com o plano estratégico ou evidencia os desvios que irão ocorrer, possibilitando a tomada de ações antecipadas que minimizem essas diferenças e que sejam traduzidas até o nível de execução.

Objetivos

É importante que a empresa estabeleça de forma clara quais são os objetivos que espera atingir. Por exemplo, pode-se citar: alcance dos objetivos financeiros, redução de níveis de inventário, aumento de níveis de serviço, redução de pedidos pendentes, utilização estável de capacidade, efetividade na introdução de novos produtos, etc. O desempenho de cada um dos objetivo escolhidos deverá ser medido para que o processo possa ser continuamente avaliado e corrigido.

Principais Etapas e Calendário

O processo de S&OP é composto por algumas etapas que devem ter suas linhas gerais expostas na política de S&OP. Cada etapa deve possuir um cronograma a ser cumprido em função do calendário de meses fiscais da companhia, lembrando que o S&OP é um processo que se repete mensalmente.

Participantes e Responsabilidades

Cada etapa do processo exige a participação de profissionais de determinados cargos e áreas da companhia. Tais exigências de cada etapa devem estar contidas na política, assim como as atribuições específicas de cada participante. Por exemplo, na reunião Executiva de S&OP devem estar presentes os Diretores Financeiros, de Marketing, Vendas, Logística e Manufatura. Cada tipo de conflito deve ser endereçado para um ou mais deles. No caso de decisões referentes à capacidade e estoque, os Diretores de Finanças, Logística e Manufatura são responsáveis; em relação a descontos, os de Vendas, Marketing e Finanças; e assim por diante. Devem também ser especificados os substitutos, desde que com mesmo poder de decisão, dos diretores caso os mesmos não possam comparecer.

Definição de Famílias

Dada a natureza de planejamento agregado do S&OP, as empresas devem decidir como agrupar seus produtos em famílias. O problema implícito na formação das famílias de produtos é que as áreas de Vendas e Marketing vêem os grupos de produtos segundo suas funções e mercados, já as áreas de Logística e Manufatura as enxergam conforme seus processos produtivos.

Período de Congelamento

Todos os envolvidos no processo devem compreender que quanto mais próximas da data atual forem as mudanças nos planos de produção e vendas, mais custosas serão. Devido a isso, são definidos períodos onde o plano não pode ser alterado (normalmente o mês corrente do ciclo atual do S&OP).

Preparação de Dados – Realimentação do sistema que deve ocorrer com dados do fechamento de vendas de cada mês. Em posse dessa informação é possível, além de retroalimentar o sistema, gerar informações para equipes comerciais e Marketing e disseminar a informação dentro da empresa.

Planejamento da Demanda – consiste no processo de previsão de vendas embasado em dados estatísticos obtidos através de dados históricos e informações qualitativas vindas do mercado.

Agregação de Eventos – Inteligência de mercado, promoções, descontos, mídia, ações da concorrência, análise de performance etc.

Colaboração Interna (Consenso) – Definição de volumes com Vendas, Marketing e Finanças. Definição de ações para cobrir GAP’s com relação ao Budget.

Plano de Produção – Faseamento e Restrições, desenvolver um plano produtivo para suportar o planejamento de vendas.

Alinhamento da Alta Direção – Reunião executiva S&OP: Etapa final do processo onde todo o planejamento é apresentado e formalizado a empresa e assim pronto para ser executado, com possíveis ajustes de médio e longo prazo ou análise Financeira.
É importante fazer o tracking das etapas através de Indicadores que possibilitem correções imediatas.

Através do alinhamento correto, é possível conseguir os seguintes resultados:

QUANTITATIVOS

20% de redução nos inventários;
18% de aumento no nível de serviço ao cliente;
77% de redução de horas extras fabris.

QUALITATIVOS

Flexibilidade e agilidade;
Controle total do negócio;
Forte espírito de time;
Conjunto único de números;
Alinhamento com a estratégia;
Comunicação, integração e alinhamento de todas as funções;
Visão de médio/longo prazo;
Decisões estruturadas;
Visão holística

Dessa forma, espera-se que a expansão da empresa se torne uma unidade cujo o papel não seja somente o de incrementar consideravelmente o volume, mas também a sua rentabilidade.

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Sobre o autor | Website

Rodilson Empreendedor Digital, Autor, Colunista, investidor e fundador do Site Guia Corporativo.