“AZEITANDO” a Cadeia de Abastecimento

“AZEITANDO” a Cadeia de Abastecimento

Por Paulo Roberto Bertaglia
Autor do Livro – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento

Azeitando –  fluir bem. Deixar azeitado vai ao encontro de lubrificar para que as engrenagens trabalhem em harmonia, sem atritos, sem riscos, aumentando o desempenho e reduzindo custos. Já pensou em um Supply Chain azeitado, lubrificado e fluindo maravilhosamente bem?

A Supply Chain tem se transformado há tempos em sinônimo de vantagem competitiva. Seu potencial de oportunidades em redução dos custos é significativo. Afinal em algumas empresas pode chegar a 80%. A vantagem competitiva para a Cadeia de Abastecimento obviamente pode ser obtida através da criatividade ao se elaborar novos modelos de negócios. A meta é disponibilizar produtos e serviços e conseguir agradar o cliente.

Portanto elementos chaves de atendimento às expectativas daqueles que compram são substancialmente priorizados e monitorados. Colaboração com fornecedores já não é novidade. Cooperação com concorrentes? Sim, é novidade, mas já existe. Parceiros de negócios? Claro. Todos que agregarem valor. E sim, tecnologia equilibrada é fundamental!

O que significa a cadeia de abastecimento, cadeia de suprimentos ou “supply chain”?

A “supply chain” é uma função extremamente importante para as organizações, seja no aspecto estratégico, tático ou operacional. Ela é responsável por atingir as expectativas dos clientes, através da entrega de produtos, sejam eles clientes empresariais ou consumidores finais. Quando se trata de atender a clientes, a gestão da cadeia de abastecimento, aqui “supply chain management”, tem um papel crucial, através de respostas rápidas às demandas e pela disponibilidade de produtos no momento certo, no local correto, com a qualidade esperada e por um preço justo.

A gestão deve se preocupar com o fluxo de informações ao longo da cadeia, de produtos e materiais, tanto na entrada quanto na saída, e mesmo na conversão de componentes e materiais em produtos acabados e por fim o fluxo financeiro. Portanto todo o ciclo merece atenção especial, desde o desenvolvimento da estratégia até a execução com perfeição das entregas dos produtos aos clientes e consumidores. Desde o pedido do cliente, a obtenção dos insumos, conversão e transformação, distribuição até o pagamento dos produtos comercializados (Order-to-Cash).

Planejar é condição essencial para se extrair o melhor na administração deste processo. É necessário alinhar todos os planejamentos internos e externos e afinar a relação entre eles, integrando as diversas áreas mesmo que trabalhando de forma independente.

Visão Holística

Não nos restringimos aqui à movimentação e armazenagem de materiais e produtos finalizados ou em processo. A intralogística (logística interna) ou logística externa é peça fundamental nesta cadeia de valor. Mas não nos limitamos a ela quando tocamos o tema de supply chain. E sim contemplamos os planejamentos, compras, fabricação, distribuição, logística reversa, relação colaborativa com fornecedores, contratos de níveis de serviços, produtividades no âmbito global, gestão de frotas internalizadas, gestão de recursos (pessoas, equipamentos, prédios, etc.), e gestão dos riscos apenas para citar alguns elementos entre outros não menos importantes.

E como administramos esta cadeia de valor? Quais são os indicadores que precisamos utilizar e que são significativos?

Afinal a supply chain pode representar até 80% dos custos da organização considerando inclusive os itens adquiridos. No contexto dos indicadores de desempenho, medir a produtividade, os custos para servir os clientes e consumidores, níveis de serviços, perfeição e velocidade nas entregas, seja última milha ou não, é uma preocupação que todo o gestor deve ter.

Níveis de serviços agressivos e entregas urgentes geram custos extras para servir e atender os clientes. É razoável atender a qualquer custo? Esta é uma questão que apenas a organização pode dar as respostas e decidir em consonância com práticas de mercado, relacionamentos com clientes e alinhamento estratégico.

CUIDADO com as iniciativas pontuais ou …pessoais

O que muitas vezes dificulta as decisões são as iniciativas pontuais das áreas em completo desalinhamento com outras, sem sintonia, sem sincronismo. Trabalhar em silos, ou de forma isolada não é a melhor prática de negócio. Contudo, é possível disciplinar as medidas isoladas, através de planejamento conjunto e integrado entre as áreas frequentemente denominado de S&OP (Sales & Operations Planning), ou Planejamento de Vendas e Operações.

Eu particularmente prefiro ter uma visão mais holística, mais abrangente, que me ajuda na tomada de decisões sem interferir em outras iniciativas. Os indicadores facilitam essa integração e tomada de decisão. Toda decisão deve estar em sintonia com os objetivos e estratégias da organização.

Por incrível que possa parecer muitas iniciativas de projetos e orçamentos são realizadas em total discordância da estratégia e dos objetivos. Já presenciei empresa cujo objetivo era expandir e crescer em volume e ao primeiro sinal de fumaça demitiu quinze por cento da força de vendas, visando redução de custos para dois meses depois recontratar outras pessoas sem a devida experiência na comercialização dos equipamentos que produziam. Tal decisão gerou impactos em toda a cadeia e os objetivos ficaram distantes de serem alcançados.

Colaboração entre concorrentes

O mercado concorre de forma agressiva e ao mesmo tempo a colaboração entre concorrentes pode ser presenciada. Vide Apple e Samsung com o display de retina e Toyota e Ford no desenvolvimento dos caminhões híbridos. “Open mind” colega! Totalmente. É a famosa “coopetição” (do inglês “coopetition”). Novos modelos de negócios surgem. E novos modelos de liderança também. A tecnologia apoia substancialmente certas iniciativas. O cliente está demandando cada vez mais. A eficácia na entrega de última milha é fundamental para a imagem e os negócios da organização, principalmente o varejo. Descumprimentos de prazos assumidos é um erro grave e isso pode ter um ônus muito alto.

Não atender às expectativas pode significar a migração de clientes e consumidores para concorrentes afins. Portanto, agilidade e entendimento das necessidades e expectativas do cliente é fundamental e define os rumos e estratégias da cadeia de abastecimento, desde fábricas a centros de distribuição, colaboração com fornecedores e operadores logísticos.

Conclusão

Não é fácil administrar a cadeia de abastecimento. É difícil e complexo. Uma série de conflitos vai existir. Suas habilidades e competências irão dar conta do recado. Mas se prepare. Liderar é preciso. Chefiar não mais! A busca pela agilidade e pelo atendimento às necessidades do cliente são fundamentais.

O cliente demanda e, portanto, a organização tem que dar as respostas!!! De preferência com líderes muito bem preparados. Para o infinito e além. Que a força esteja contigo.

Autor
Paulo Roberto Bertaglia

Fundador e CEO da Berthas, atuou nas empresas: IBM, Unilever, Hewlett-Packard e Oracle. Ao longo da carreira tem se especializado nas áreas de Supply Chain Management, Gestão estratégica de Negócios, Liderança, Vendas e Terceirização de Serviços. Professor de pós-graduação em Logística, Gestão Estratégica de Negócios e Tecnologia da Informação.

 

• • • • Autor de vários livros entre eles Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento – Editora Saraiva, 3ª edição – 2016;
      • Realiza palestras de temas estratégicos, cadeia de abastecimento, empreendedorismo e liderança para empresas e instituições educacionais.

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