A Re-evolução do S&OP

O Planejamento de vendas e operações (S&OP) tem sido amplamente utilizado desde a sua criação no final dos anos 80. O processo evoluiu durante a década de 1990 e algumas empresas tiveram benefícios comerciais tangíveis na melhoria do atendimento ao cliente e redução de estoques e utilizaram o processo para facilitar o crescimento e rentabilidade de maneira sustentável.

Outras organizações estão lutando com seu planejamento para coletar de dados, para um reunião mensal, na qual as áreas de vendas, marketing e finanças são meros expectadores entusiastas.

A Re-evolução do (S&OP), coloca em prática conceitos e metodogias de empresas de sucesso que aplicaram eficazmente as ferramentas com sucesso enquanto outros apenas ficaram preso em velhos paradigmas, por aplicar benefícios rápidos e sustentáveis é através de um plano proativo de ‘transição’, identificando atividades e funções que precisam ser alteradas antes da “junção” através de um processo de tomada de decisão integrado.

Para aqueles que estão prestes a iniciar uma implementação ou reimplementação, sugiro que o aprendizado seja baseado nas práticas de 1990 que insistem na liderança empresarial desde o início, evitando assim a dor que um processo impulsionado pela oferta traz.

Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) Tradicional

O S&OP foi criado no final dos anos 80 por Dick Ling (seu livro “Orchestrating Success”, co-autoria com Walter Goddard foi publicado em 1988). Na época, Manufacturing Resource Planning (MRP II) estava em voga e o S&OP começou a ser visto como um driver cujo foco principal era fazer o trabalho MRPII em uma única fábrica dentro de um negócio.

Na época, o Planejamento de Vendas e Operações foi considerado um avanço, porque em muitos negócios, o planejamento de negócios, planejamento de vendas e planejamento de produção costumavam ser atividades completamente separadas. Trabalhavam cada um em uma via de mão única, com desconexões massivas, onde, finanças sempre se mantinha com uma função neutra, onde, era frequentemente utilizada como árbitro de disputas entre vendas, marketing e manufatura.

Vários conjuntos de números existiam e todas as melhorias eram apenas funcional e, portanto, desconectadas. Por exemplo, um projeto de redução de estoque para melhorar o fluxo de caixa seria iniciado por finanças e apoiado pela manufatura, vendas e marketing não contribuiam até que o serviço ao cliente comecasse a ser prejudicado.

A premissa do S&OP tradicional é que o atendimento ao cliente e o estoque são “resultantes”. Para gerenciá-los efetivamente, devemos gerenciar os drivers, ou seja, demandar e fornecer.

A Re-evolução do S&OP

O planejamento existe há décadas e é usado em todas as indústrias. Como outros tópicos, sofreu várias mudanças ao longo do tempo. Muito dinheiro foi gasto (por exemplo, tentando melhorar a acuracidade das previsões usando métodos estatísticos avançados). Conversando com empresas, o sucesso dessas iniciativas foi, e ainda é, muito limitado.

O que torna isso tão desafiador?

Mark Twain disse uma vez: “A arte da profecia é muito difícil, especialmente no que diz respeito ao futuro”. Profecia para Planejamento de Demanda significa usar dados históricos para prever o futuro. Isto é válido para um cálculo de média móvel simples, bem como para Inteligência Artificial (IA), porque o futuro nunca reflete exatamente o passado.

Para manter o foco certo, é importante destacar que o Planejamento da Cadeia de Suprimentos é impulsionado por metas gerais da empresa, como:

• Aumento do Níveis de serviço;
• Redução / otimização de estoque;
• Evitar escassez de produtos;
• Otimização da utilização de recursos;
• Evitar investimentos errados em capacidades;
• Otimização da cadeia de suprimentos (custos, estabilidade, capacidade de resposta, flexibilidade);
• P&D eficiente (execução mais rápida do projeto, taxa de sucesso, prontidão do mercado de novos produtos)

Embora essas metas não sejam novas, sua importância para as empresas tem aumentado significativamente nos últimos anos devido ao aumento da pressão sobre os preços, mantendo o ritmo com tecnologias em rápida evolução ou reduzindo o tempo de comercialização para a introdução de novos produtos. Impulsionar a inovação e o crescimento tornou-se o principal fator de sucesso e as empresas tentam conseguir isso de duas maneiras: Fusões e Aquisições / Desinvestimentos e colaboração/parcerias.

Lições aprendidas do passado

A maioria dos desafios que as empresas  tinham no passado estava relacionada a organização, processos e dados:

• Alinhamento em metas comuns da cadeia de suprimentos e como alcançá-las;
• Regras comerciais comuns com funções e responsabilidades claras;
• Prontidão organizacional baseada em perfis comuns de trabalho e habilidade;
• Processos padronizados e harmonizados;
• Estratégia de segmentação de produtos orientada para a cadeia de suprimentos;
• Padrões comuns para medição de desempenho da cadeia de suprimentos (KPIs);
• Calendário de planejamento consistente e integrado;
• Gerenciamento consistente de dados mestres com responsabilidades globais e locais;
• Overengineering de soluções únicas em sistemas de TI com valor agregado limitado;
• Conectividade e troca de dados entre sistemas

Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)

Visão de futuro – o sonho se torna realidade agora?

Fornecedores de software como a SAP estão trabalhando intensamente em sua solução de planejamento (por exemplo, IBP para Planejamento de Vendas e Operações) para permitir a integração contínua de logística com planejamento financeiro em nível estratégico, tático e operacional para atingir os seguintes objetivos:

• Tradução automática do plano de negócios baseado em receita em planos baseados em quantidade, por exemplo para o planejamento de capacidade a nível estratégico e tático;
• Transparência dos impactos do planejamento e simulação de cenários em todos os níveis como uma base integrada para decisões;
• Integração de grandes parceiros de negócios para suportar colaboração e atualizações em tempo real através de um ambiente de planejamento unificado;
• Capacidade de análise avançada por meio de planejamento unificado e ambiente de dados;

Considerando a experiência passada, isso parece bom demais para ser verdade. Especialmente com a integração de logística (baseada em quantidade) e planejamento financeiro, muitas empresas enfrentaram um desafio e a maioria não obteve sucesso.

No entanto, com um ambiente de planejamento unificado e uma plataforma de dados comum, essa situação é alterada agora.

Uma compreensão holística da Cadeia de Suprimentos de ponta a ponta é uma obrigação

Sem uma compreensão detalhada do negócio – todo o material, fundos e fluxo de dados, entidades organizacionais e principais parceiros de negócios externos envolvidos – é impossível definir a abordagem certa de S&OP (estrutura integrada para Planejamento da Cadeia de Suprimentos). Isso significa em detalhes:

Quais cenários existem?

(Cadeia de Suprimentos direta ao cliente, entre empresas, otimizada para impostos com modelo Hub, incluindo registros de IVA em países, diferentes cenários de subcontratação)

Quais entidades estão envolvidas?
(Centros de serviços compartilhados, cadeia de suprimentos global e local, organizações de países / regiões, colaboração com os principais parceiros de negócios externos)

Quais são os materiais, fundos e fluxos de dados para cada cenário?
Isso requer muita análise detalhada e intensos processos de pensamento. As empresas não devem esperar que seja um exercício fácil e subestimem o esforço.

Uma estrutura integrada para o Planejamento da Cadeia de Suprimentos (SCP) é a chave

A integração perfeita da demanda, inventário e planejamento de suprimentos é a resposta, incluindo a integração como o planejamento da produção, só pode ser alcançada estabelecendo uma estrutura de planejamento integrada como base. É impulsionado principalmente por dois elementos:

• Estratégia holística de segmentação de produtos baseada em critérios da cadeia de suprimentos – Uma estrutura comum de alerta e KPI para cadeia de suprimentos para destacar a escassez e medir o desempenho da cadeia de suprimentos;
• Estratégia de segmentação de produtos – Para um framework SCP integrado, uma estratégia de segmentação de produto de acordo com os critérios da cadeia de suprimentos é uma obrigação. Isso é muito mais do que apenas uma análise ABC e deve conter informações sobre padrões de demanda, capacidade de previsão (X, Y, Z), lead times, tipos especiais de negócios (por exemplo, produção de campanha, licitação), produto estratégico, novo lançamento ou personalizado pacote. Consiste nos seguintes elementos:

A importância da transformação organizacional

Seja qual for a nova solução de S&OP que uma empresa defina e concretize (processos, dados, soluções em sistemas de TI, colaboração de parceiros externos) – incorporada em uma estratégia de planejamento e segmentação de produto – terá um impacto significativo nas dimensões humanas. Considerando

a alta complexidade da cadeia de suprimentos com todos os seus aspectos, transformar uma organização para torná-la adequada para o futuro é um grande desafio:

1. Regras de negócio com papéis e responsabilidades claros devem ser definidas;
2. Perfis de trabalho detalhados com requisitos precisos de habilidades devem ser definidos;
3. A avaliação da maturidade organizacional deve ser realizada;
4. Roteiro de transformação tem que ser definido;
5. A gestão da mudança e a estratégia de comunicação devem ser definidas;
6. Forte apoio à gestão tem que ser assegurada.

O que acontece com a tecnologia?

Mudanças significativas no próprio setor estão sendo impulsionados pelas novas tecnologias (Digital, Impressão 3D, Realidade Aumentada e Virtual, Sensores Corporais e Aprendizado Profundo / Inteligência Artificial) e Big Data. As consequências são as menores barreiras à entrada no mercado e, portanto, novos concorrentes. A inovação e a capacidade das empresas reagirem rapidamente serão fatores-chave de sucesso para o futuro.

Consequentemente, no futuro, os processos de negócios, planejamento e sua realização em um sistema ERP e APS precisam ser muito mais padronizados. A mensagem principal é: Transformação através da harmonização.

A IA pode fazer a diferença?

Antes de pensar em responder a essa questão, uma estrutura de planejamento sólida e robusta deve ser definida, impulsionada por processos de negócios e organizacional. Este é um desafio conceitual complexo. No final, esse framework fará a diferença, não um algoritmo de planejamento sofisticado e nem AI. No entanto, depois que o cenário é definido, vale a pena avaliar os recursos da análise preditiva para aumentar a precisão das previsões. Se esta jornada terminará com a IA ainda está para ser vista.

Conclusão

Claro que esta jornada não será fácil. No entanto, será semelhante para todos. As empresas devem levar em conta todos esses conceitos como uma grande oportunidade para fazer a diferença no mercado. Agora é o momento certo para começar a trabalhar em uma estratégia de Planejamento da Cadeia de Suprimentos, incluindo S&OP.

Infográfico Guiakast (S&OP – SALES AND OPERATIONS PLANNING)

Até a próxima, seja o seu melhor, invista no sucesso de outros e faça a sua viagem contar.

Rodilson Silva

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